freya_victoria (freya_victoria) wrote,
freya_victoria
freya_victoria

Чуркина, Жадько "Тренинг для тренеров на 100%"

Це мої особисті витяги з цієї книжки, які я вважаю корисними для себе.
Але знаю, що для декого з моїх френдів це теж може бути цікаво, то збережу в ЖЖ.
(Авторки пишуть про бізнес-тренінги, а я зараз готуюсь до технічних тренінгів, однак багато спільного.)
Тож, кому цікаво - під кат.

Принято считать, что границы управляемости группы между 6 (минимальное количество) и 16 (максимальное количество) участниками. И не очень много, и на мини-группы можно поделить. Мы не придерживаемся строго принципа четности участников. Заметим только, что идеальная группа для тренинга до 12-15 человек. А группа свыше 25 человек теряет управляемость.
Ограничения времени тренинга — вещь условная. Жестких нормативов нет. Однако принято считать, что тренинг проходит менее 72 академических часов. Превышение этой временной границы дает очевидное указание на то, что вы принимаете участие в более длительном курсе
Эксперт, не имея права на ошибку, всегда располагает достаточным временем для принятия правильного решения. Сложность производственных задач, решаемых в тренинге, может потребовать отраслевой, правовой или финансовой экспертизы. Поэтому тренер должен заранее знать проблемные ситуации в тренинге, которые потребуют экспертного заключения. Экспертиза в самом тренинге строго ограничена во времени. Слушатели, как правило, хотят получить немедленный ответ на самые сложные вопросы, что заставляет тренера анализировать и давать экспертное мнение в режиме реального времени.
Рабочая программа должна представлять собой логически выстроенную схему занятий и заданий, отражать содержание, учитывать методику обучения, временные рамки и организационные условия.


Вы на работе, и костюм действительно должен быть деловым. Обычно

мы называем его «костюм похоронного агента»: как правило, это пара, выполненная в строгих
тонах. Внешний вид должен говорить немного. Поскольку работа тренера — говорить, важно,

чтобы слушали вас, а не ваш костюм.

Основное отличие подхода «обучение действием» от игровых традиций заключается в том, что в
этом случае участники тренинга анализируют реальные производственные задачи, а не модельные
или игровые ситуации. Это призвано давать большую устойчивость производственным процессам
позволяет организации оперативно реагировать на изменения ситуации. Поэтому отличительное
преимущество подхода — возможность контролировать внедрение разработанных на тренинге
решений
Одна из определяющих аналитического подхода состоит в НАЗЫВАНИИ ПРОБЛЕМЫ.
Почему-то принято считать, что называть вещи своими именами не очень прилично. Очевидно,
понятия называние и обзывание, видятся как синонимы. Поэтому лучше промолчать, чтобы никого
не обидеть. Но как в этом случае люди узнают о вашем отношении и требованиях к ним? Будут
догадываться?


Так, например, для диагностики ситуации перед тренингом вы посещаете офис заказчика. Вас
знакомят с группой будущих участников. Один из них жует жвачку, у второго прическа в стиле
«вождь краснокожих», третий вызывающе одет (точнее, практически раздет). А тренинг — по
продажам. Можно сколько угодно рассказывать про отвлеченные «навыки эффективных продаж»,
искать причины в мотивации и т.д. Однако до тех пор, пока вербальными методами не привести
персонал в нормальный вид — эффективным продажам не бывать.

В одном ряду с «мотивацией обучением» стоит нерешаемая задача обучения «впрок». Может
показаться, что, даже если в настоящее время участникам новые знания и навыки не очень нужны,
они пригодятся в работе через неопределенное время. Аналогичная концепция лежит в основе
модной подготовки кадрового резерва, на который возлагаются надежды, что он займет новые
рабочие места в течение 2-3 лет.
Очевидно, в рамках тренинга участники проявят себя, и смотр состояния кадрового резерва
произойдет. Однако основная проблема возникнет не на этапе подготовки и отбора, а на этапе
дальнейшего карьерного продвижения или удержания специалистов в рамках прежних
функциональных обязанностей. За время «вызревания» резервиста слишком многое может
измениться: сама организация, рынок, личные планы. Современная ситуация на кадровом рынке с
учетом миграции рабочей силы, кадрового голода и исчерпанности трудовых ресурсов может
привести к тому, что участники тренинга займут места не в резерве, а на действующих позициях.
В других организациях.

Предметом для диагностики могут служить высказывания и комментарии участников, новые
подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после и
в процессе тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?»
Мы дальше всего стоим от оценки поведения участников.
Основная задача при ответе на личные вопросы — избегать оценки поведения участников.
Концентрироваться не на поведении, а на содержании выступления сотрудников. Любое пе-

реключение задач тренинга в плоскость поведения чревато переводом профессионального диалога
в режим сплетен и может стать тройным эмоциональным недоразумением: обидами заказчика на
вас, на себя, на своих подчиненных; участников на тренера, на себя и руководство. Ну, а
ответственность за общее недопонимание ляжет на тренера.


В целом тренинг переподготовки «специалистов» в «управленцев» должен быть направлен на
выявление принципиальных различий между старой и новой деятельностью, определение условий
и возможностей структуры, круга профессиональных обязанностей, обучение навыкам планирова-
ния и управления в новых условиях работы и формированию личной и профессиональной позиции
нового управленца.

Если говорить серьезно о том, где уместно применять «разогревы» — это, как уже говорили ранее,
в работе с детьми, преимущественно младшего школьного возраста, или с группами, которым
действительно необходима социальная адаптация (фактически инвалидами). В свое время
существовали развернутые программы подготовки «вожатых», где подобные методы
расписывались подробно, включая сценарий, время и место проведения, однако никому в голову
не приходило, что детские игры можно использовать для решения взрослых бизнес-задач.
В начале тренинга необходимо провести экспресс-диагностику и познакомиться с участниками. Если перевести вышесказанное в методику проведения тренинга задача тренера на первом этапе — узнать:
♦ кто пришел на тренинг?
♦ чем занимается клиент?
♦ какие задачи планирует решить на тренинге?
Задача участников на эти вопросы ответить. Ожидания участников и возможности тренера необходимо согласовать и приступить к работе. Простая церемония знакомства решает сразу несколько задач:
♦ позволяет узнать специфику группы, выявить общую проблематику;
♦ проявить интерес к заботам и нуждам участника;
♦ позволяет участникам публично высказать свои пожелания и ожидания;
♦ позволяет и тренеру, и участникам настроиться на серьезный лад, убедиться, что они попали именно туда, куда хотели.


Широкое распространение получил миф, что интерес к лекции падает через 20 минут, а лучшее
выступление укладывается в шесть. В профессиональной литературе можно найти даже график
падения внимания и призывы ограничиться именно этим периодом. Но тогда совершенно
непонятно, как те же люди посещают театры, смотрят кинофильмы и, простите, телевизор? Им
просто интересно, и дело не во времени.
Установочной лекции в тренинге отведена специальная роль. Ее основная задача — обеспечить
общее понимание, дать общие инструменты для работы, в том числе общую лексику. В отличие оттрадиционной институтской лекции, которая предлагает готовое решение по схеме «история
вопроса — современное состояние», установочная лекция в тренинге призвана показать диапазон
решаемых задач, основные причины возникновения и степень влияния на предмет обучения.
Перенос акцентов с готовых решений на их обеспечение делает установочную лекцию
интересной, позволяет «выровнять группу», обеспечивает внимание и включенность участников.
А соблюдение основных требований к лекции позволяет избежать потерь внимания участников в интервале от 20 до 60 минут.

Одним из требований к содержанию установочной лекции является личная позиция, личное
отношение тренера к рассматриваемой проблеме.


Попытка положиться на умение импровизировать стоит дорого. Любое творчество, придумывание
в процессе лекции может увести далеко от темы тренинга и вас, и группу. Поэтому имеет смысл
готовить развернутый план на страницу, в который легко подсматривать
Третий возможный принцип разделения участников тренинга на группы — принцип «личной ответственности». Этот принцип особенно эффективен при запуске новых проектов, разработке
сложных задач, создании команд быстрого реагирования.
Метод для обеспечения этого принципа, в отличие от предыдущего, состоит в том, чтобы
сформулировать тему группового задания, а выбор возможной темы предоставить самим
участникам.

А пока мы предложим простой метод, который позволит поддерживать интерес и динамику в групповой
работе.
Этот метод — ротация. Ротация, применительно к групповой работе в тренинге, — это изменение
состава группы после каждого нового упражнения. Во время работы в группе появляются свои
лидеры (как позитивные, так и негативные), вспыхивает и затухает активность, накапливается ус-
талость и напряжение. Поэтому лучший способ управления эмоциональным фоном аудитории —

постоянная смена состава групп. Ротация групп позволяет сохранить стабильный эмоциональный

фон, не дает заскучать, является прекрасным инструментом управления временем, групп может
быть больше или меньше. Позволяет участникам взаимодействовать с максимальным количеством
специалистов, более интенсивно обмениваться опытом. И все время быть в тонусе и ожидании
новых интересных встреч. Поэтому смело меняйте количество, состав и численность участников
групп.

на заключительном этапе, во избежание непредвиденных ситуаций, обратную связь со
стороны участников стоит формализовать. Разделить дело и эмоции, предоставив участникам и
формальную, и неформальную площадку для их проявления. Из нашей практики мы можем
сказать, что формальная часть — простая анкета, состоящая из четырех вопросов, в которой
можно высказать мнение и рекомендации по содержанию и организации тренинга. А эмоции и
впечатления лучше всего выразить в жанре ответной речи во время вручения сертификатов. Все
остальные впечатления, надежды, сомнения, восторги и взаимные пожелания найдут достойное
место в кулуарах.

Завдання для групової роботи
Любая задача, сформулированная через
«представьте себе, что...», вызывает негативную реакцию группы. Не видя смысла в решении
игровых задач, участники просто отказываются их выполнять. Взрослым неинтересно выдумывать
дополнительные проблемы взамен решения уже существующих
Время — особенно критичный показатель в условиях, когда программа является предметом
договора. Поэтому при подготовке программы обязательно указывайте срок для выполнения
каждого вида работ. Заранее продуманное время дисциплинирует тренера, не дает возможности
забыть, пропустить, увлечься, а также не оставляет участникам возможности для
неконструктивных проявлений групповой динамики

Если на выполнение задания требуется менее 15 мин.,
интеллектуальный уровень задания не соответствует
аудитории. В заданиях, для выполнения которых требуется
более 60 мин., не учитываются масштабы и возможности
тренинга.

Не менее важно по окончании групповой работы заслушать презентации участников.
Презентационная часть позволяет не только предъявить наработки группы, но и стать площадкой
для синтеза содержания и эмоций участников, отследить качество усвоения материала.
Требования к презентациям просты: все участники выполняют их в заданном формате.
Разрабатывая программу, рассчитывайте время для выступления каждой группы или, если задание
индивидуальное, каждого участника и всегда помните, что отказ выслушать результаты работы
группы невозможен. Что тут сказать? Планируйте время.

Порушення правил
Первый вопрос: на что реагировать? Главное правило управления групповой динамикой — вы
проявляете внимание только к словам, произнесенным публично. Вы «не видите» кривых
усмешек, намеков, «не слышите» обидных фраз, брошенных в кулуарах. Все, что произнесено
публично на площадке тренинга, требует вашего отклика. Все, что не названо публично, — на
тренинге не существует. Комментарии «вообще», а не по конкретному поводу в расчет не
принимаются. Нужна только выдержка.
как призвать нарушителя к ответу? Основной метод управления групповой
динамикой в этом случае — снова называние. Называя и выражая свое отношение, вы
демонстрируете подконтрольность ситуации, наличие границ и свою готовность эти границы
отстаивать. Не стоит обращаться к нарушителю, превращая ваш комментарий в повод для
перепалки. Объясняйте свое мнение аудитории, приводите аргументы и наглядные примеры

Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Українські прислів'я і приказки

    Деякі прислів'я та приказки мають варіанти з маловідомими кінцівками, подекуди неочікуваними))) Можете спробувати вгадати :) "Язик доведе…

  • Аффтар (жжот): Arhistratig

    *** анфиса буферную зону имеет впереди себя что крайне затрудняет доступ к её загадочной душе *** ну да я обещал я помню но это же не прямо щас…

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments